Hoy me he propuesto reflexionar en voz alta sobre el proceso
de Gestión Financiera, y cuestionarme algunas de las tareas que se realizan,
para tratar de agilizarlo.
Sin entrar en mucho detalle, voy a centrarme en los tres
grandes bloques que ya veíamos en las metodologías de hace 10 años, y que en
algunos casos fueron modificadas o incluso eliminadas posteriormente en algún
estándar internacional.
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Today I plan to think aloud about the financial management process and questioning some of the tasks that are work with and try to make them agile.
Without going into much detail, I will focus on three main blocks already saw in the methodologies of 10 years, and in some cases were modified or even eliminated later in some international standard.
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Como podréis ver, intento no poner nombres de metodologías
ni estándares, aunque según vaya entrando en harina, sabréis a que me refiero,
eso, si no lo sabéis ya.
Recuerdo que hace una década (o algo más), hablábamos de
tres grandes bloques dentro de este proceso.
- Presupuestación.
- Contabilidad.
- Facturación.
El primer punto, la presupuestación, creo que es una tarea
que debemos mantener. TI es quién conoce qué necesitamos y cuándo lo
necesitamos, y por lo tanto tiene que tener un plan a tres o cinco años, que le
ayude a preparar los presupuestos anuales de forma coherente.
Aquí hay que tener en cuenta que no todo se basa en nuestras
previsiones sino que hay otros parámetros que entran en acción y que tendremos
que ayudar a valorar.
- Necesidades por cambios legales.
- Necesidades por temas relativos a la seguridad.
Nuestras previsiones podrán prever las necesidades por
obsolescencia, que es algo que podemos planificar con tiempo.
- Bien porque se ha llegado al límite de su vida útil.
- Bien porque se ha llegado al fin del soporte del fabricante (hw o sw).
Con todo esto podremos planificar nuestros costes de
inversión, y nuestros gastos asociados.
El segundo punto, la contabilidad, es algo que empiezo a
replantearme desde cero.
¿No estaremos haciendo un trabajo que debe ser realizado por
otros departamentos?
¿No estaremos en algunos casos haciendo un trabajo doble a
nivel corporativo?
¿No estaremos basándonos en unas premisas que nos dice
nuestra metodología, y que quizás no sea la misma que la compañía realiza a
nivel corporativo?
Si hablamos de empresas pequeñas, claramente no tiene
sentido. Al final hay una cuenta común de gastos, porque no hay departamentos
claros donde imputar.
Si hablamos de empresas grandes, en algunos casos es tan tremendo
el follón de separar estos conceptos para imputar a cada área, que muchas veces
nos cuesta más el collar que el perro, y estaremos incurriendo en un gasto que
no tiene retorno a nivel corporativo. Eso sí, tendremos un control absoluto de
quién gasta qué. Pero claro, si queremos ser ágiles y enfocarnos al cliente, me
van a perdonar Ustedes que les diga que al cliente esto le importa un pimiento.
Por lo tanto, y en mi modesta opinión lo quitaría, aunque
esto cree polémica y un debate que espero sea fructífero.
El tercer punto, la facturación, claramente no ha lugar,
desde mi punto de vista, porque si elimino el punto anterior, nunca podré
llegar a este.
De hecho, como bien sabéis esta tarea ya se quitó en un
estándar internacional que acaba en 20000.
Del resto de conceptos que están dentro de este proceso, de
momento no los voy a tratar. Como ya dije la semana pasada intentaremos
agilizar aquellas tareas que entendamos que no aportan un valor añadido al
cliente, y estas que he comentado hoy, son las primeras que me han venido a la
cabeza.
Otro día que tenga ganas de estrujarme mi materia gris,
seguro que doy otro repaso.
